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来自管理者的企业文化思考

时间:2016-11-09 11:56:30 来源:中国汽车网 点击量:38
给一家国有企业集团中层管理者做培训,培训的管理十分规范,每一门课程都让留作业,而且让培训教师在作业上打分并做简评。这是我很喜欢的一种方式,能在较大程度上督促管理者结合课程学习和工作实践做认真的思考。大家在作业中阐发了很多关于企业文化的真知灼见。下面是我抽取的一部分内容。我想,看了管理者们的这些观点,没有人会认为企业文化没有用,而且我们可以设想,如果一家企业的大部分管理者对企业文化能有此类认知,企业文化建设也就没有做好不的道理了。 1.企业文化是一种压力 我觉得,其实文化是一种压力,一种逼迫你就范的压力。就像我们生在中国,说中文、用筷子,默认接受一些习俗,没的选择。后天的文化压力也是一样,比如如果你选择自己喜欢但不被周围人认可的生活方式,那么就会被孤立或边缘化。好比加入某个俱乐部,为了得到其他会员的认可和接纳,就要接受俱乐部的一些规定,即文化。比如统一的服装、统一的徽章、统一的…,这样人们就不会感觉孤独,有一种被接纳保护的感觉,一种归属感。有了归属感则会产生依赖,增大了个体离开团体的成本,成员的粘性增加,团体变得相对较为稳定。 2.“和谐”和“创新”在一定程度上是矛盾的 为了达到“和谐”,一定程度会使企业内部“不同的声音”减弱或降低,而“创新”往往实在不同理念、思路和方法的碰撞中出现的。当所有人为了“和谐”而不去出现不同的声音、不去反对他人的意见、不去否定领导的要求,那么就降低甚至失去了“创新”的动力,虽然“和谐”可以使得企业内部更有向心力和凝聚力,但是对于在思想碰撞过程中产生的“火花”却起到一定的反作用。 3.实践对理念的“反动” 某企业前期的质量管控理念是:“产品质量是生产出来的”。对于质量反馈及质量投诉,提出的整改措施主要集中在生产环节操作环节,集中在生产人员没有按规定进行操作而产生的质量问题,工作重点落到了如何要求生产操作人员的日常操作上,处理结果往往以工人接受培训处罚为终了。但之后相同问题还不断在出现,企业对质量管控理念进行了重新修订:“质量不仅是生产出来的,更是设计出来的,质量是企业发展的生命。”更新了质量管控理念后,围绕新理念,公司首先设立了质量改进专项奖金,对质量改进项目进行每季度评比,对于能够从设计上解决质量问题的项目予以重奖;其次,规定了更为严厉的处罚方式,由处罚个人改为处罚部门,迫使生产部门投入更多精力、经费投入质量改进;再次,对于再次出现的质量问题,找出问题发生的所有原因及其原因之间的相关性,进行分析,探究问题本源;最后,设立KPI考核指标,日常培训考核,质量重要性宣讲等多种手段,对员工的质量意识进行养成训练。通过上述办法的实施,车间员工的质量意识有了明显提高,车间设备维护人员主动参与质量改进,车间各级管理人员把质量问题放到了首要位置。企业产品质量有了明显提升,质量反馈及质量投诉起数较之前下降了90%以上。 4.琐事中“投射”的文化 进入一个新的环境,个体都需要从各个方面去适应环境。而在企业中,这所谓的环境我觉得就是企业的文化,它包括很多方面,比如工作时间的安排、工间娱乐的项目、交流沟通的方式等等,甚至细微到出差的交通方式、费用的限额这些我们看来属于制度范畴的内容。在不同公司的比较中我们会发现不同企业的特点。这些琐事透露给职工的信息实际上就是企业的文化,有的与企业自己想要树立的理念相同,也有的与企业想要树立的理念不同。但这才是企业真真切切的文化所在。 5.文化作为“习惯”的力量 进生产区需要戴工作帽,很多工厂的员工在日常都不能很好遵守,需要各种监督检查。我刚到我们车间的时候发现这里每个员工都能够自觉戴工作帽,而且并没有专人监督,当有人不戴的时候,会有周围的员工提醒。我问过好几个员工,他们的答案不过两种,“这工作帽一定得戴,不然有头发掉下来就不得了了”,“大家都戴,你不戴,你好意思进车间吗?”,后面这个答案,大概就是文化的力量。当制度被团队的成员认定为一种“习俗”,那么它的执行效果会超乎你的想象。 6.精细文化的实践化 自2010年开始,推行新的企业文化,核心就是实现精细化管理,细化量化考核方案,重新核定重点产品,按销售、回款等指标实现多劳多得,按月计算,按季度考核,销售多,多得,少销少得,不销没有,连续两年不能完成任务的业务员淘汰,真正改变过去粗放的定性考核。同时,在全公司形成一个氛围,支持销售发展,销售是企业的龙头,人人尊重销售人员,爱护销售人员,销售人员是企业的太阳,公司所有车间、部门都要围绕销售做好产品质量和服务,在这种环境氛围内,销售人员斗志昂扬,变困难为机遇,变被动销售为主动出击,千方百计完成销售指标。 7.管理变革促进文化优化 公司原来是老国企风格,人与人之间、部门与部门之间都讲究个人情面子,就像一个大家庭一样。几年时间里,公司的管理模式、生产节奏、部门领导以至于销售策略销售额、人员工资都没有变化,企业的效益没有大盈利也没有大的亏损。员工们年年工作没少做、工资没多拿、乐乐呵呵的过日子。领导也常说“年年难过年年过,年年过的都不错”。直到2009年,新任领导来到我们公司,敢想敢干,事事争先的人,年年组织管理人员培训,从职业测评到职业规划,从TWI工作改善到KPI关键绩效考核,各种现代管理理念的培训层出不穷。几年下来,公司从高管到中层,跟得上公司理念的都发展了,跟不上的都淘汰了。现在的公司里,人人办事看制度,人人肩上扛指标。虽然看似人情淡了,但是公司的效益逐年提升,工资人人都翻番了。 8.研发团队需要什么文化? 首先,为研发人员提供一种宽松、自由的工作环境。研发人员是以脑力劳动为主的,而脑力劳动需要宽松和自由的工作环境,允许他们用自己的方式去完成工作。可以让研发人员在项目启动的早期参与到项目的决策中,这体现了对研发人员的尊重,能够使其认同企业的经营理念,产生对企业的认同感和归属感,产生创新的意愿。其次,建立有效的激励机制,主要考核关于课题研发进度和研发质量方面的。重视研发人员的个体成长,为研发人员规划职业生涯发展路径,这样研发人员才能更加专注于研发工作,而不是只想着如何升职。再次,注重技术经验的积累,增加培训,传递经验和教训。任何一项创新都不是无源之水无本之木,前人的失败经验对于后来人的创新工作非常重要,也只有如此,创新工作才能少走弯路,这也体现了团队精神。另外对新员工的培训也加快了其融入团队的速度。最后,赏罚分明。对研发人员获得的成就要给与奖励,对出现的问题要敲响警钟。所有的员工都是需要被认可和激励的,当他们感到被欣赏时,就会感受到他们在团队中的价值,这样他们会以更大的激情投入到工作中。 关注有惊喜

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